• Matix

Tillväxt och förståelseskapande interaktioner?


Företag möter en komplex värld med stora osäkerheter. Därför måste en betydande del av företagsledares tid ägnas åt att skapa sig en bild av vad det är som händer och vilka potentiella effekter det kan ha på den egna verksamheten. Ibland sker en evolutionär utveckling där verksamheten kan utvecklas inom existerande tankeramar, medan andra situationer innehåller ett mer revolutionärt drag med radikalt förändrade förutsättningar (Jacobs & Heracleous, 2005). Oavsett situation så krävs att företagsledaren har en förståelse kring verksamhetens situation och de åtgärder som behöver vidtas. Denna förståelse har genom åren bland annat benämnts som kognitiv struktur (Porac & Thomas, 2002; Narayanan et al, 2011), kunskapsstruktur (Huff, 2006), mental karta (Markides, 1997; Jacobs & Heracleous, 2005), theories-in-use (Argyris & Schön, 1978) eller gemensam bild. Identitet och referenspunkt är andra begrepp man stöter på i sammanhanget (Narayanan et al, 2011). Oavsett benämning så innehåller det en förståelse för omvärlden, verksamhetens situation och vilka aktiviteter som behöver vidtas. Enligt Yorks & Nicolaides (2012) gör omvärldens komplexitet och snabba förändringar en bättre förståelse (i deras fall benämnt insikt) till den mest kritiska framgångsfaktor en individ eller organisation kan ha. 


Förståelsen hjälper företagsledaren att förstå sina intryck. Enligt Weick (1995) utgör den en tolkningsram inom vilken ytterligare information tolkas. Den reducerar verklighetens komplexitet och möjliggör att de kan se mönster bland allt som händer, men gör paradoxalt nog också att de bortser från viktig data i jakten på ändamålsenliga aktiviteter (Jacobs & Heracleous, 2005). En förståelse är således en förutsättning för att kunna ta beslut och agera, men hindrar samtidigt utvecklingen genom att tona ned information som inte överensstämmer med rådande övertygelser, värderingar och antaganden. Jacobs & Heracleous (2005) beskriver förståelsen som relativt stabil över tiden och inom avgränsade grupper, och att det ofta krävs omfattande bevis innan den existerande förståelsen utmanas och kritiskt granskas. Det gör att rådande förståelse tenderar att vidmakthållas, och med tiden förstärkas, medan alternativa tankesätt inte utforskas. Om då verksamhetens situation förändras kan den existerande förståelsen utgöra ett hinder för utveckling.


Förståelseskapande interaktion

En förutsättning för utveckling och förnyelse är en förändrad eller utvecklad förståelse. Wieck (1995) benämner denna utvecklingsprocess som ”meningsskapande” (sensemaking) och beskriver att processen startas av störningar i den förståelse som vi agerar utifrån, men genom att bli medvetna om ledtrådar som associeras med störningen och relatera dem till befintlig förståelse kan vi få grepp om vad det är som händer. Därefter följer en process av förklaringar, beskrivningar, och förutsägelser till dess att vi erhåller en förståelse för avbrottet. Den meningsskapande processen likställs därför ibland med tolkning, men enligt Weick är det inte samma sak. Han menar att tolkning handlar om att upptäcka något som redan existerar, medan meningsskapande handlar om att uppfinna eller konstruera så att det ger en förståelse. Tolkning är således endast en del i den meningsskapande processen, det handlar också om att utveckla olika förklaringar, omformulera förklaringar och att erbjuda en förståelse till andra. 


En förståelse är alltid kopplat till, och inbäddat i, de sociala relationer inom vilket den utvecklas (Borgenrieder, 2002). Därför anses vår förståelse vara ett resultat av människors sociala samspel (se tex Berger & Luckman, 1966; Kuwada, 1998). Enligt Weick (1995) är meningsskapande aldrig enbart en individuell process, utan i huvudsak också en social process. Människor fungerar som varandras resurser för att i olika situationer skapa en förståelse. I samtal med andra förstår vi hur vi skall förhålla oss till verkligheten. Genom handlande och deltagande i dagliga aktiviteter i olika situationer och sociala sammanhang blir människor tillgängliga för varandra, vilket ger möjligheten att tillägna sig andra människors erfarenheter (Rogoff, 1995). Utvecklingsarbete har därför en social och relationell karaktär.


Enligt en rad forskare utgör samspelet mellan människor ett viktigt verktyg för att utveckla företag. Isaacs (1999) beskriver det som en förståelseskapande process som håller samman en verksamhets aktiviteter. Healy et al (2001) lyfter fram samspelets potential att utbyta idéer och ta del av skilda perspektiv kring olika frågor, medan Schein (1996) går steget längre och beskriver det som den mest grundläggande mekanismen, att i en interaktion med någon upptäcka hur någon annans förståelse skiljer sig från den egna, för att utveckla förståelse. Förståelsen skiljer sig nämligen alltid till viss del åt mellan involverade personer (Brundin & Melin, 2011), och genom samspelet ges en möjlighet att utbyta erfarenheter kring olika frågor (Healy et al, 2001), ett sätt att hjälpa varandra att upptäcka de övertygelser, värderingar och antaganden som ligger till grund för den förståelse vi använder, och som vi enligt Argyris & Schön (1974) ofta inte är medvetna om. Det är således i samspelet med andra som existerande förståelse av företagets situation och tillgängliga möjligheter granskas och utvecklas. 


Detta samspel har i forskningen haft en rad olika benämningar, tex strategisk dialog (Brundin & Melin, 2011; Melander et al., 2011), kommunikativa interaktioner (Spee & Jarzabkowski, 2011), reflektiv dialog (Jacobs & Heracleous, 2005) och konversationer (Healy et al, 2001; Ford & Ford, 1995). Begreppen dialog och konversationer begränsar tyvärr samspelet till att inkludera enbart olika former av samtal mellan tydligt involverade och om samtalets syfte medvetna aktörer. Dessutom lyfter inte begreppen dialog och konversation tillräckligt tydligt fram aspekten påverkan då fokus ligger på deltagande aktörer snarare än influenser från någon utanför (Heath et al, 2006). Men den förståelsen kan mycket väl utvecklas i kontakt med någon eller något som inte är medveten om dess påverkan på aktuell individs eller grupps förståelse. Weick (1995) skriver att våra tankar, känslor och beteenden alltid är beroende av andra, men att den meningsskapande processen inte kräver deras närvaro för att skapa förståelse. Om processen innehåller en förmodad aktör benämner han det symbolisk interaktion, en intern interaktion utan vederbörandes närvaro. Det kan exempelvis vara en kunds agerande i samband med en affär eller en journalist artikel i en tidning. I situationer där information skall hämtas om konkurrenter kan det vara direkt olämpligt att avslöja vem man egentligen är och vad samtalet syftar till. Detta samspel kan benämnas förståelseskapande interaktion då det signalerar att uppmärksamheten riktas mot att skapa förståelse och att det innehåller ett samspel med någon som påverkar utan att det nödvändigtvis behöver ske i form av ett samtal.


För att förstå tillväxt, och varför vissa företag växer men inte andra, måste vi förstå den förståelseskapande interaktionen med vilken företagsledare skapar sig en bild av vad det är som händer och vilka potentiella effekter det kan ha på den egna verksamheten. I kommande artikel presenteras en modell över olika varianter av förståelseskapande interaktioner. En modell som kan användas som grund för diskussioner kring hur vårt stöd av företag med tillväxtambitioner kan utvecklas. 


Referenser

Argyris, C., och Schön, D. A. 1974. Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Jossey-Bass. 


Argyris, C. och Schön, D. A. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley Longman.


Berger, P. L. och Luckmann, T. 1966: The social construction of reality. London: Penguin. 


Bogenrieder, I. 2002. Social architecture as a prerequisite for organizational learning. Management Learning, 33(2), 197-212. 


Brundin, E., och Melin, L. 2011. Owners’ Strategizing in the Family Firm – Dialogue as an Influential Practice. Jönköping: JIBS JIBS Working Papers No. 2011-15 

Ford, J.D. och Ford, L.W. 1995. The role of conversations in producing intentional change in organizations. Academy of Management Review, 20, 541-570.


Healy, L., Ehrich, L.C., Hansford, B. och Stewart, D. 2001. Conversations: A means of learning, growth and change. Journal of Educational Administration, 39, 332-345.


Heath, R.L., Pearce, W.B., Shotter, J., Taylor, J.R., Kekrsten, A., Zorn, T., Roper, J., Motino, J., och Deetz, S. 2006. The Processes of Dialogue. Management Communication Quarterly, 19, 341-375.


Huff, A. S. 2006. Managerial and organizational cognition: Islands of cohe- rence. In K. G. Smith & M. A. Hitt (Eds.), Great minds in management: The process of theory development: 331-354. Oxford, UK: Oxford University Press. 


Isaacs, W. 1999. Dialogue and the art of thinking together: a pioneering approach to communicating in business and in life. New York. 


Jacobs, C.D. och Heracleous, L.T. 2005. Answers for questions to come: reflective dialogue as an enabler of strategic innovation. Journal of Organizational Change Management, 18, 338-352. 


Kuwada, K. 1998. Strategic Learning: The Continuous Side of Discontinuous Strategic Change. Organization Science, Vol. 9, No. 6, pp. 719-736 


Markides, C. 1997. Strategic innovation. MIT Sloan Management Review, 38(3), 9. 


Melander, A. Melin, L. och Nordqvist, M. 2011. The Strategic Arena Approach to


Strategy Process Research. In Kellermanns, F. and Mazzola, P (Eds.) Handbook on Research on Strategy Process. Cheltenham: Edward Elgar.


Narayanan, V.K., Zane, L.J., Kemmerer, B. 2011. The cognitive perspective in strategy: An integrative review. Journal of Management, 37 (1), 305-351 


Porac, J. F., & Thomas, H. 2002. Managing cognition and strategy: issues, trends and future directions. Handbook of strategy and management, 165-81.


Rogoff, B. 2003. The cultural nature of human development. Oxford University Press. 


Schein, E.H. 1996. Kurt Lewin ́s change theory in the field and in the classroom. Systems Practice, 9 (2), 27-47 


Spee, A.P, Jarzabkowski, P. 2011. Strategic planning as communicative process. Organization Studies 32 (9): 1217-1245 


Weick, K. E. 1995. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage 

Yorks, L. och Nicolaides, A. 2012. A Conceptual Model for Developing Mindsets for


Strategic Insight Under Conditions of Complexity and High Uncertainty. Human Resource Development Review 11(2) 182–202. 

Matix är en upplevelsebaserad magisterutbildning inom management och entreprenörskap där 30 studenter matchas med 30 företag varje år. Två dagar per vecka spenderar studenterna i våra partnerföretag där de applicerar kunskap de lär sig i skolan direkt i skarpt läge.

Postadress: Matix, Box 610, 405 30 Göteborg // Besöksadress: Vasagatan 1, 405 30 Göteborg

E-post: matix(a)handels.gu.se // Telefon: 031 - 786 10 00 (vxl)

Sidansvarig: Robert Orbelin

Matix logotyp