Företag möter en komplex värld med stora osäkerheter. Därför måste en betydande del av företagsledares tid ägnas åt att skapa sig en bild av vad det är som händer och vilka potentiella effekter det kan ha på den egna verksamheten. Ibland sker en evolutionär utveckling där verksamheten kan utvecklas inom existerande tankeramar, medan andra situationer innehåller ett mer revolutionärt drag med radikalt förändrade förutsättningar (Jacobs & Heracleous, 2005). Oavsett situation så krävs att företagsledaren har en förståelse kring verksamhetens situation och de åtgärder som behöver vidtas. Denna förståelse har genom åren bland annat benämnts som kognitiv struktur (Porac & Thomas, 2002; Narayanan et al, 2011), kunskapsstruktur (Huff, 2006), mental karta (Markides, 1997; Jacobs & Heracleous, 2005), theories-in-use (Argyris & Schön, 1978) eller gemensam bild. Identitet och referenspunkt är andra begrepp man stöter på i sammanhanget (Narayanan et al, 2011). Oavsett benämning så innehåller det en förståelse för omvärlden, verksamhetens situation och vilka aktiviteter som behöver vidtas. Enligt Yorks & Nicolaides (2012) gör omvärldens komplexitet och snabba förändringar en bättre förståelse (i deras fall benämnt insikt) till den mest kritiska framgångsfaktor en individ eller organisation kan ha. 


Förståelsen hjälper företagsledaren att förstå sina intryck. Enligt Weick (1995) utgör den en tolkningsram inom vilken ytterligare information tolkas. Den reducerar verklighetens komplexitet och möjliggör att de kan se mönster bland allt som händer, men gör paradoxalt nog också att de bortser från viktig data i jakten på ändamålsenliga aktiviteter (Jacobs & Heracleous, 2005). En förståelse är således en förutsättning för att kunna ta beslut och agera, men hindrar samtidigt utvecklingen genom att tona ned information som inte överensstämmer med rådande övertygelser, värderingar och antaganden. Jacobs & Heracleous (2005) beskriver förståelsen som relativt stabil över tiden och inom avgränsade grupper, och att det ofta krävs omfattande bevis innan den existerande förståelsen utmanas och kritiskt granskas. Det gör att rådande förståelse tenderar att vidmakthållas, och med tiden förstärkas, medan alternativa tankesätt inte utforskas. Om då verksamhetens situation förändras kan den existerande förståelsen utgöra ett hinder för utveckling.


Förståelseskapande interaktion

En förutsättning för utveckling och förnyelse är en förändrad eller utvecklad förståelse. Wieck (1995) benämner denna utvecklingsprocess som ”meningsskapande” (sensemaking) och beskriver att processen startas av störningar i den förståelse som vi agerar utifrån, men genom att bli medvetna om ledtrådar som associeras med störningen och relatera dem till befintlig förståelse kan vi få grepp om vad det är som händer. Därefter följer en process av förklaringar, beskrivningar, och förutsägelser till dess att vi erhåller en förståelse för avbrottet. Den meningsskapande processen likställs därför ibland med tolkning, men enligt Weick är det inte samma sak. Han menar att tolkning handlar om att upptäcka något som redan existerar, medan meningsskapande handlar om att uppfinna eller konstruera så att det ger en förståelse. Tolkning är således endast en del i den meningsskapande processen, det handlar också om att utveckla olika förklaringar, omformulera förklaringar och att erbjuda en förståelse till andra. 


En förståelse är alltid kopplat till, och inbäddat i, de sociala relationer inom vilket den utvecklas (Borgenrieder, 2002). Därför anses vår förståelse vara ett resultat av människors sociala samspel (se tex Berger & Luckman, 1966; Kuwada, 1998). Enligt Weick (1995) är meningsskapande aldrig enbart en individuell process, utan i huvudsak också en social process. Människor fungerar som varandras resurser för att i olika situationer skapa en förståelse. I samtal med andra förstår vi hur vi skall förhålla oss till verkligheten. Genom handlande och deltagande i dagliga aktiviteter i olika situationer och sociala sammanhang blir människor tillgängliga för varandra, vilket ger möjligheten att tillägna sig andra människors erfarenheter (Rogoff, 1995). Utvecklingsarbete har därför en social och relationell karaktär.


Enligt en rad forskare utgör samspelet mellan människor ett viktigt verktyg för att utveckla företag. Isaacs (1999) beskriver det som en förståelseskapande process som håller samman en verksamhets aktiviteter. Healy et al (2001) lyfter fram samspelets potential att utbyta idéer och ta del av skilda perspektiv kring olika frågor, medan Schein (1996) går steget längre och beskriver det som den mest grundläggande mekanismen, att i en interaktion med någon upptäcka hur någon annans förståelse skiljer sig från den egna, för att utveckla förståelse. Förståelsen skiljer sig nämligen alltid till viss del åt mellan involverade personer (Brundin & Melin, 2011), och genom samspelet ges en möjlighet att utbyta erfarenheter kring olika frågor (Healy et al, 2001), ett sätt att hjälpa varandra att upptäcka de övertygelser, värderingar och antaganden som ligger till grund för den förståelse vi använder, och som vi enligt Argyris & Schön (1974) ofta inte är medvetna om. Det är således i samspelet med andra som existerande förståelse av företagets situation och tillgängliga möjligheter granskas och utvecklas. 


Detta samspel har i forskningen haft en rad olika benämningar, tex strategisk dialog (Brundin & Melin, 2011; Melander et al., 2011), kommunikativa interaktioner (Spee & Jarzabkowski, 2011), reflektiv dialog (Jacobs & Heracleous, 2005) och konversationer (Healy et al, 2001; Ford & Ford, 1995). Begreppen dialog och konversationer begränsar tyvärr samspelet till att inkludera enbart olika former av samtal mellan tydligt involverade och om samtalets syfte medvetna aktörer. Dessutom lyfter inte begreppen dialog och konversation tillräckligt tydligt fram aspekten påverkan då fokus ligger på deltagande aktörer snarare än influenser från någon utanför (Heath et al, 2006). Men den förståelsen kan mycket väl utvecklas i kontakt med någon eller något som inte är medveten om dess påverkan på aktuell individs eller grupps förståelse. Weick (1995) skriver att våra tankar, känslor och beteenden alltid är beroende av andra, men att den meningsskapande processen inte kräver deras närvaro för att skapa förståelse. Om processen innehåller en förmodad aktör benämner han det symbolisk interaktion, en intern interaktion utan vederbörandes närvaro. Det kan exempelvis vara en kunds agerande i samband med en affär eller en journalist artikel i en tidning. I situationer där information skall hämtas om konkurrenter kan det vara direkt olämpligt att avslöja vem man egentligen är och vad samtalet syftar till. Detta samspel kan benämnas förståelseskapande interaktion då det signalerar att uppmärksamheten riktas mot att skapa förståelse och att det innehåller ett samspel med någon som påverkar utan att det nödvändigtvis behöver ske i form av ett samtal.


För att förstå tillväxt, och varför vissa företag växer men inte andra, måste vi förstå den förståelseskapande interaktionen med vilken företagsledare skapar sig en bild av vad det är som händer och vilka potentiella effekter det kan ha på den egna verksamheten. I kommande artikel presenteras en modell över olika varianter av förståelseskapande interaktioner. En modell som kan användas som grund för diskussioner kring hur vårt stöd av företag med tillväxtambitioner kan utvecklas. 


Referenser

Argyris, C., och Schön, D. A. 1974. Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Jossey-Bass. 


Argyris, C. och Schön, D. A. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley Longman.


Berger, P. L. och Luckmann, T. 1966: The social construction of reality. London: Penguin. 


Bogenrieder, I. 2002. Social architecture as a prerequisite for organizational learning. Management Learning, 33(2), 197-212. 


Brundin, E., och Melin, L. 2011. Owners’ Strategizing in the Family Firm – Dialogue as an Influential Practice. Jönköping: JIBS JIBS Working Papers No. 2011-15 

Ford, J.D. och Ford, L.W. 1995. The role of conversations in producing intentional change in organizations. Academy of Management Review, 20, 541-570.


Healy, L., Ehrich, L.C., Hansford, B. och Stewart, D. 2001. Conversations: A means of learning, growth and change. Journal of Educational Administration, 39, 332-345.


Heath, R.L., Pearce, W.B., Shotter, J., Taylor, J.R., Kekrsten, A., Zorn, T., Roper, J., Motino, J., och Deetz, S. 2006. The Processes of Dialogue. Management Communication Quarterly, 19, 341-375.


Huff, A. S. 2006. Managerial and organizational cognition: Islands of cohe- rence. In K. G. Smith & M. A. Hitt (Eds.), Great minds in management: The process of theory development: 331-354. Oxford, UK: Oxford University Press. 


Isaacs, W. 1999. Dialogue and the art of thinking together: a pioneering approach to communicating in business and in life. New York. 


Jacobs, C.D. och Heracleous, L.T. 2005. Answers for questions to come: reflective dialogue as an enabler of strategic innovation. Journal of Organizational Change Management, 18, 338-352. 


Kuwada, K. 1998. Strategic Learning: The Continuous Side of Discontinuous Strategic Change. Organization Science, Vol. 9, No. 6, pp. 719-736 


Markides, C. 1997. Strategic innovation. MIT Sloan Management Review, 38(3), 9. 


Melander, A. Melin, L. och Nordqvist, M. 2011. The Strategic Arena Approach to


Strategy Process Research. In Kellermanns, F. and Mazzola, P (Eds.) Handbook on Research on Strategy Process. Cheltenham: Edward Elgar.


Narayanan, V.K., Zane, L.J., Kemmerer, B. 2011. The cognitive perspective in strategy: An integrative review. Journal of Management, 37 (1), 305-351 


Porac, J. F., & Thomas, H. 2002. Managing cognition and strategy: issues, trends and future directions. Handbook of strategy and management, 165-81.


Rogoff, B. 2003. The cultural nature of human development. Oxford University Press. 


Schein, E.H. 1996. Kurt Lewin ́s change theory in the field and in the classroom. Systems Practice, 9 (2), 27-47 


Spee, A.P, Jarzabkowski, P. 2011. Strategic planning as communicative process. Organization Studies 32 (9): 1217-1245 


Weick, K. E. 1995. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage 

Yorks, L. och Nicolaides, A. 2012. A Conceptual Model for Developing Mindsets for


Strategic Insight Under Conditions of Complexity and High Uncertainty. Human Resource Development Review 11(2) 182–202. 


Varför växer vissa företag men inte andra? Agerar tillväxtföretag på ett sätt som särskiljer dem från andra företag? Frågorna har intresserat många: politiker i deras försök att skapa rätt förutsättningar för växande företag och entreprenörer med ambitioner att utveckla sina verksamheter. En rad studier har visat att tillväxt är viktigt för att skapa nya jobb (tex Birch, 1979; Birch & Medoff, 1994; Storey, 1994; Parker, 2004; Parsley and Dreessen, 2004; Valliere, 2006). Henrekson & Johansson (2010) fann till och med att ett litet antal tillväxtföretag stod för en oproportionell stor andel av nya jobb, vilket överensstämmer med tidigare studier som visat att 4% av företagen stod för 50% (Storey, 1994) till 70% (Birch & Medoff, 1994) av alla nya arbetstillfällen. Men tillväxt innebär inte bara nya arbetstillfällen, det innebär också en högre överlevnadsgrad än hos företag som inte växer (Davidsson et al, 2001; Storey & Greene, 2010). Tillväxt skapar ett organisatoriskt utrymme som verkar som buffert mot plötsliga externa förändringar och således bidrar till varaktig livskraft (Shepherd & Wiklund, 2009). Dessutom innehåller tillväxtföretag en högre andel innovation (Coad, 2009; Schreyer, 2000; Storey, 1994; Smallbone et al., 1995) och bättre arbetsmiljö för de anställda (Troske, 1999; Coad, 2009). Därför har både management konsulter och olika former av offentliga utvecklingsprogram riktat sin uppmärksamhet mot de företag som lyckas växa för att identifiera framgångsfaktorer och sprida dem till andra företagsledare. Det finns ett stort intresse från samhället kring vad som leder till tillväxt i företag, och jakten på tillväxtmekanismer tycks inte avta. Men trots att vår kunskap kring tillväxt expanderar så växer inte genomsnittsföretaget (Coad, 2009). Vi kan därför enligt såväl Stam (2010) som Andersson & Tell (2009) förvänta oss att studier kring tillväxt även fortsättningsvis kommer att vara av stort intresse.


En ur ett tillväxtperspektiv särskilt intressant kategori av företag är små- och medelstora företag (SME) som ofta beskrivs som katalysatorer för den framtida ekonomin. Det är inte konstigt då de utgör mer än 95% av företagen i de flesta länder (OECD, 2004) och enligt Bauer (2002) står för 66% av alla anställda och 55% av alla intäkter i den privata sektorn i Europa. Meghana et al (2011) genomförde en studie i 99 länder som visar att SMEs står för 86% av alla nya arbetstillfällen, en siffra som överensstämmer med en studie av de Kok et al (2011) som visade att 85% av tillväxten av arbetstillfällen var hos SMEs. Det finns därför fog för att påstå att SMEs spelar en huvudroll i skapande av arbetstillfällen. Hur stort bidraget är varierar mellan länder och regioner, och det finns meningsskiljaktigheter kring huruvida bidraget i första hand är ett resultat av många företagsstarter och inkrementell expansion eller om det är en liten andel företag med kraftig tillväxt som står för huvuddelen av arbetstillfällen, men sammantaget finns en samsyn kring att SMEs spelar en avgörande roll för skapande av arbetstillfällen (se tex Davidsson & Delmar, 1997; Robbins et al, 2000; Hamilton and Dana, 2003; Akhavan and Jafari 2008; Baptista et al, 2005). 


Dessutom finns studier som visar på SMEs avgörande roll för innovation (Narula 2004; Uden 2007). Enligt Robbins et al (2000) beror det bland annat på att större företag har en tendens att koncentrera sina produkter till områden med en stabil och förutsägbar efterfrågan, medan mer riskfyllda områden överlåts till SMEs som därför kan sägas utgöra ett verktyg genom vilket entreprenörer kontinuerligt erbjuder idéer, kunskap och innovationer. Gray (2004) betraktar därför de små företagen som den Europeiska entreprenöriella ekonomins ryggrad, medan Lans et al (2008) beskriver dem som den ekonomiska utvecklingens motor tack vare sin mångfald och flexibilitet. En hälsosam ekonomi är därför beroende av den utveckling som en stark och dynamisk småföretagssektor kan erbjuda (Deakins & Freel, 1998; Florén, 2005). Samtidigt visar studier att upp till 25% av alla SMEs har potential att växa, men att endast 10% av dem har förmågan att växa (European Commision, 1999). Om fler av de 25% av SMEs som anses har potential att växa kan åstadkomma tillväxt betyder det mycket inte bara för det enskilda företaget utan också för samhället som helhet. Därför behöver vi utveckla och sprida mer kunskap om hur tillväxt i SMEs skapas. 


Referenser

Akhavan, P., & Jafari, M. 2008. Towards learning in SMEs: an empirical study in Iran. Development and Learning in Organizations, 22(1): 17-20. 


Anderson, S & Tell, J. (2009), The relationship between the manager and growth in small firms, Journal of small business and enterprise development, vol 16, no 4: 586-598 


Baptista, R., Escaria, V., & Madruga, P. 2005. Entrepreneurship, Regional Development and Job Creation: Case for Portugal. Discussion papers on Entrepreneurship, Growth and Public Policy No 0605, Max Planck Institute for Research into Economic Systems Group Entrepreneurship, Growth and Public Policy. 


Bauer, B. 2002. Kleine und mittlere Unternehmen - Übersicht über Bedeutung, bereits getroffene und mögliche weitere Maßnahmen auf EU-Ebene und in Österreich. Wien: Bundesministerium für Finanzen. 


Birch, D. 1979. Job generation process, Joint Center for Neighborhood and Regional Development, MIT, Cambridge, MA. 


Birch, D. & Medoff, J. 1994. ́Gazelles ́, in L.C. Solmon and A.R. Levenson (eds.), Labour Markets, Employment policy and job creation, Boulder and London, Westview press 


Coad, A. 2009. The growth of firms: A survey of theories and empirical evidence. Cheltenham: Edward Elgar. 


Davidsson, P., & Delmar, F. 1997. High-growth firms: characteristics, job contribution and method observations. 


Davidsson, P., Delmar, F., & Wiklund, J. 2001. Tillväxtföretagen i Sverige, Stockholm, SNS Förlag. 


Deakins, D. and Freel , M. 1998. Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs. The Learning Organization, 5 (3): 144-155. 


European Commission, Directorate General for Enterprise and Industry (1999), SMEs in the Growth Phase - Key Factors in Improving Competetiveness.


Florén, H. 2005. Managerial Work and Learning in Small Firms. Department of Project Management, Chalmers University of Technology. 


Gray, C. 2004. Management development in European small and medium enterprises. Advances in Developing Human Resources, 6(4), 451-469.


Hamilton, R.T. and Dana, L.P. 2003. An increasing role for small business in New Zealand”, Journal of Small Business Management, Vol. 41 No. 4, pp. 402-8. 


Henrekson, M. & Johansson, D. (2010), Gazelles as job creators: A survey and interpretation of the evidence, Small Business Economics, Vol 35, No 2, pp. 227-244 


Lans, T., Biemans, H., Verstegen, J. and Mulder, M. 2008. The influence of the work environment on entrepreneurial learning of small-business owners. Management Learning, Vol. 39 No. 5, pp. 597-613. 


Narula, R. 2004. R&D collaboration by SMEs: new opportunities and limitations in the face of globalization. Technovation, 24: 153-161. 

OECD. 2004. Effective policies for small business. 


Parker, S. 2004. The economics of self-employment and entrepreneurship, Cambridge University Press, Cambridge


Parsley, C. & Dreessen, E., (2004) Growth Firms Project: Key Findings. Ottawa: Industry Canada 


Robbins, D.K., Pantuosco, L.J., Parker, D.F. and Fuller, B.K. 2000. An empi- rical assessment of the contribution of small business employment to US state economic performance. Small Business Economics, Vol. 15 No. 4, pp. 293-302. 


Schreyer, P. 2000. High-growth firms and employment. OECD Science, Technology and Industry Working Papers, 2000/3. 


Shepherd, D. & Wiklund, J. (2009), Are we comparing apples with apples or apples with oranges? Appropriatnes of knowledge accumulation across growth studies, Entrepreneurship Theory and Practice, 33, pp 105-123 


Smallbone, D., Leigh, R. and North, D. 1995. The caracteristics and strategi- es of high growth SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 1(3): 44-62. 


Stam, E. (2010), Growth beyond Gibrat: firm growth processes and strategies, Small business Economics, 35, pp 129-135 


Storey, D. J., & Greene, F. J. 2010. Small business and entrepreneurship. Financial Times Prentice Hall.


Storey, D.J. 1994. Understanding small business sector. London: Rutledge 

Troske, K. R. 1999. Evidence on the employer size-wage premium from workerestablishment matched data. The Review of Economics and Statistics, 81(1), 15-26. 


Uden, L. 2007. How to promote competitive advantages for SMEs: issues, ideas and innovation. Journal of Business systems, governance and ethics, 2(2), 1-15. 


Valliere, D., (2006), Consequences of growth: shaping entrepreneur attitu- des, International journal of Entrepreneurship and Innovation, vol 7, No 3, pp 141-148 


Kärnan i all strategiskt arbete är aktiviteter. Det handlar om att medvetet välja en uppsättning aktiviteter som ger en unik värdemix. Men för att lyckas med detta måste involverade personer vara överens om vad som ska göras och varför. Därför måste betoningen i ett strategiskt arbete ligga på den öppna processen, det vill säga på en ärlig dialog där ni byter era bilder av nuvarande situation, önskat läge och vilka aktiviteter som behöver genomföras. Här följer några råd inför ett strategiskt arbete:


1. Balansera kontroll och lärande! För mycket kontroll hämmar lärandet, medan för mycket utrymme för lärande sker på bekostnad av kontroll. Skapa en balans mellan de båda. All strategisk utveckling bör gå på två fötter: en avsiktlig och en framväxande. Med andra ord planera aktiviteter, men var beredd på att en del av dem aldrig kommer att realiseras och att andra oplanerade aktiviteter tillkommer. 


2. Tydliggör en målbild! Målen påverkar hur era medarbetare tänker och handlar. Målen motiverar, de ser till att ni fördelar resurser på rätt sätt och med rätt fokus. Lägg tid på att konkretisera innehållet i målbeskrivningen, så att alla involverade förstår. Ju tydligare målen är, desto större chans har ni att nå dem. Målbeskrivningen kan bestå av en bild, eller några sidor med förklarande text. Det viktiga är att medarbetarna kan ta del av och förstå den. Det går att beskriva långsiktiga mål som en vision, en mission eller som ett syfte. Välj det begrepp som passar er bäst. Det viktiga är att inte fastna i debatter kring begreppens olika definitioner. Vilket begrepp som än används så är det en bra utgångspunkt.


3. Våga ta höjd! Studier visar att motivationen är som störst när chansen att uppnå ett mål är lika stor som risken att inte göra det. Tyvärr är de vanligt att personer i ledningen är rädda för att göra bort sig och därmed riskera sina jobb, vilket gör att de väljer att vara passiva och sätta låga mål. Renässanskonstnären Michelangelo lär ha sagt: Den stora faran för de flesta av oss är inte att vi sätter vårt mål för högt och missar, utan att vi sätter det för lågt och når det. 


4. Fokusera på det som är kritiskt! När ni ska analysera den externa och interna miljö är det lätt att drunkna i fakta. Utgå från det övergripande mål rikta uppmärksamheten endast mot sådant som är kan påverka era möjligheter att nå målen. När det gäller den externa miljö fokusera på de faktorer som är sannolika att inträffa och som har stor påverkan på verksamheten. De interna faktorerna kan prioriteras utifrån betydelsen de har för kundupplevelsen. Rensa bort all ”bra att ha” information, och fokusera på det väsentliga. 


5. Översätt konceptuella tankar till konkreta aktiviteter och konkreta aktiviteter till konceptuella tankar! Många strategiska processer innehåller ett av två vanliga fel: (1) man fastnar på övergripande nivå och lyckas inte översätta det till aktiviteter i vardagen, eller (2) diskussionerna fastnar på aktiviteter utan att lyckas se hur de hänger samman på konceptuell nivå. Ett bra strategiskt arbete länkar samman konceptuella tankar och konkreta aktivister i kausala kedjor som tydligt visar hur de hänger samman. Genom att beskriva hur aktiviteter hänger samman med övergripande mål kan ni kontrollera att det finns en tydlig koppling mellan planerade aktiviteter och övergripande mål. Kopplingarna skall vara uppenbara när ni följer spåret mellan aktiviteter och övergripande mål. 


6. Våga välja! Det är ganska vanligt med processer som slutar med att alla får sina önskemål tillgodosedda. Det kan bero på en rädsla för att säga nej och såra medarbetare. Men en bra strategi kännetecknas av att ni gör tydliga val och där ni fokuserar insatserna till ett fåtal områden som ni behärskar väl. En del bygger verksamheten på en särskild kännedom om kunderna, andra är duktiga på att utveckla nya produkter, medan några är duktiga på produktionssidan. Det innebär inte att man kan strunta i övriga delar av verksamheten, bara att man är medveten om vilket område som får bära upp företagets konkurrensförmåga. Utifrån vald basstrategi är det lika viktigt att välja bort områden som att identifiera dem som ska ingå i konceptet. Faktum är att ”sluta-göra-listor” är lika viktiga som ”att-göra-listor”. Fastställ vilka områden som får full finansiering, vilka som klara sig med mindre medel och vilka som inte får något alls. 


7. Säkerställ villkor för prestation! Bara om du och dina medarbetare får rätt förutsättningar kommer ni att genomföra aktiviteterna som planerat. Alla människor vill prestera väl, frågan är om man får förutsättningar att prestera på toppen av sin förmåga. Vad som är rätt förutsättningar är emellertid en individuell upplevelse och varje individ agerar utifrån sin tolkning av ”verkligheten”. En av ledarens viktigaste uppgifter är därför att föra en dialog med sina medarbetare om vad som förhindrar respektive gynnar goda prestationer. Studier visar att det som krävs för lyckade prestationer är en tydlig roll, ett genuint intresse för arbetsuppgifterna, information om företagets situation och kraft i form av kompetens, tid och pengar. Första bokstaven i nyckelorden bildar akronymen RIIK (Roll, Intresse, Information, Kraft). Vi kan således tala om att det krävs en RIIK arbetssituation för att säkerställa att strategin genomförs. 


Lycka till med det strategiska utvecklingsarbetet!

Matix är en upplevelsebaserad magisterutbildning inom management och entreprenörskap där 30 studenter matchas med 30 företag varje år. Två dagar per vecka spenderar studenterna i våra partnerföretag där de applicerar kunskap de lär sig i skolan direkt i skarpt läge.

Postadress: Matix, Box 610, 405 30 Göteborg // Besöksadress: Vasagatan 1, 405 30 Göteborg

E-post: matix(a)handels.gu.se // Telefon: 031 - 786 10 00 (vxl)

Sidansvarig: Robert Orbelin

Matix logotyp