I Sverige finns ”En nationell strategi för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft 2015-2020” som utgör ett övergripande ramverk för insatser i syfte att stödja tillväxt i företag. För att främja tillväxt anses det vara betydelsefullt att företag och dess ledare kan få stöd i form av nätverk, affärsrådgivning, information, kapital samt stöd till varu- och tjänsteutveckling. Av strategin framgår att det finns flera olika aktörer med viktiga roller för att främja tillväxt i det svenska näringslivet. En del av dessa stödorganisationer är offentligt ägda och drivs av stat, landsting/regioner och/eller kommuner, som tex Vinnova, ALMI Företagspartner AB och Business Region Göteborg AB (BRG). Andra drivs med ideella krafter som grund, t.ex. Connect. Oavsett ägare finansieras de vanligtvis till största del av offentliga medel. Tillsammans utgör dessa verksamheter verktyg med vilka den nationella tillväxtstrategin skall genomföras.
Ett problem i sammanhanget är att SMEs, enligt en rad studier, inte efterfrågar rådgivare i form av externa konsulttjänster i den omfattning de anses behöva (se t.ex. Johansson, 1997; Boter och Lundström, 2005; Norrman, 2008; Mole et al., 2017; Webber et al., 2010). Johnson et al. (2007) anger att mindre än en tredjedel av företagsledarna i små ägarledda företag sökte externt stöd under deras studies två års period. Liknande resultat har rapporterats av McDonald och Westphal (2003). Det är till och med så att även om dessa stödinsatser erbjuds kostnadsfritt med hjälp av offentlig finansiering så är efterfrågan bland företagsledare i SMEs, enligt Johansson (1997), måttlig. Boter och Lundström (2005) studerade 1002 svenska företagsledare i SMEs och fann att färre än 10% hade regelbunden kontakt med offentliga stödorganisationer och att över 70% av dem aldrig hade varit i kontakt med dem. Det verkar således finnas en paradox i att företagsledarna anses behöva externt stöd, men vill inte ha den.
Genom att studera ovan nämnda stödorganisationers erbjudanden till företagsledare och entreprenörer ges en snabb överblicksbild av hur den nationella strategin för hållbar regional tillväxt omsätts till praktik. Det är här vanligt att stödorganisationerna tillhandahåller extern expertkompetens som ska hjälpa företagen och dess ledare exempelvis med: att ”arbeta fram beslutsunderlag”; att genomföra ”grundliga analyser”; att ”formulera målsättningar”; att ”gå igenom ekonomiska styrkor och svagheter”; att ”finslipa affärsplaner”; och att ”dokumentera vägval och beslut”. Gemensamt för dessa erbjudanden är att noggrant utarbetade planer och tydliga strategier som utvecklas med hjälp av externt stöd målas upp som framgångsfaktorer. Företagsledare erbjuds även deduktiva och procedurinriktade ramar i form av mallar för analyser, planering, formella rapporter, rutiner etc. Men företagsledare i SMEs med tillväxtpotential bör inte ses som en homogen grupp med samma utgångsläge och behov. Snarare behövs olika former av företagsstöd som anpassas till företagsledarnas individuella lärstilar och handlingspreferenser.
Baserat på Fasth (2018) kan man utläsa ett mönster för vilken typ och form av externt stöd som kan passa företagsledare med olika lärstilar. En första åtskillnad är huruvida företagsledaren har preferens för att involvera andra i sitt arbete eller om man ville låta sig inspireras av andra aktörer. En del företagsledare säger sig gärna släppa in aktörer som på ett aktivt sätt deltar i lärprocessen. Dessa aktörer tillbringar enligt företagsledarna ofta en väsentlig del av sin tid tillsammans med företagsledaren och/ eller organisationen vilket innebär att de utvecklar en specifik förståelse för verksamhetens processer och behov. Därför får de en kunskapsintegrerande roll (jmf Canato och Giangreco, 2011) där de genom sin aktiva del i företagsledarens jakt på idéer och lösningar kraftigt påverkar dennes kunskapsutveckling. Andra företagsledare tenderar att endast inspireras av andra aktörer i sitt lärande. Tankar, funderingar och idéer kan då visserligen inhämtas från andra aktörer, som exempelvis föreläsare, författare, kunder, leverantörer och konkurrenter, där de utgör ett fönster mot omvärldens möjligheter. De påverkar då företagsledarens kunskap utan att för den skull delta i en dialog med honom eller henne (jmf Canato och Giangreco, 2011).
Det kan således finnas skillnader i vilken stödform som önskas hos olika individer. Somliga företagsledare ser många gånger positivt på att låta fler ögon betrakta den egna verksamheten för att ge deras syn på situationen och alternativa åtgärder, medan andra företagsledare föredrar att själv på olika sätt betrakta andra verksamheter och på så sätt bli inspirerad. Men det kan också finnas skillnader mellan företagsledarna gällande vilken typ av stöd som de efterfrågar. En del företagsledare lyfter fram vikten av att söka mer generell information kring omvärldens utveckling, övergripande frågor om branschen, mer generella arbetsformer och strategitrender. Fokus riktas därmed mot mer generell kompetens och ett allmänt strategiskt stöd, vilket erhålls genom deltagande i olika former av nätverk. Andra företagsledare tycks däremot söka ett mer affärsspecifikt stöd, där man på förhand kan precisera sitt behov. Genom att kombinera stödform (Involvera eller Inspireras) och typ av stöd (Allmän strategiskt eller Affärsspecifikt) genereras fyra olika varianter av stöd (se tabell nedan) som företagsledarna enligt sina berättelser uppskattar och använder sig av:
1. Företagsledare som föredrar Affärsspecifik inspiration: Företagsledaren låter sig inspireras i affärsspecifika frågor. I en begränsad interaktion med enstaka kunder, leverantörer eller konkurrenter får de nya tankar och idéer kring hur de själva kan utvecklas på i förväg välspecificerade områden.
2. Företagsledare som föredrar Allmänstrategisk inspiration: Företagsledaren låter sig inspireras på allmän strategiskt nivå. Med hjälp av ett begränsat deltagande i utbildningar, seminarier, konferenser och olika former av nyhetsbevakning söks generell information kring omvärldens utveckling och mer generella strategiska arbetsformer och strategitrender.
3. Företagsledare som föredrar Allmänstrategisk hjälp: Företagsledaren involverar aktörer i allmänstrategiska interaktioner. Med hjälp av aktörer som externa i styrelsen, processkonsulter och coacher erhålls en generell hjälp i det strategiska arbetet, exempelvis inom området strategiska procedurer för att på ett effektivt sätt involvera medarbetare.
4. Företagsledare som föredrar Affärsspecifik hjälp: Företagsledaren involverar andra i affärsspecifika frågor. Stödet utgår från affärsspecifika områden där aktörer som expertkonsulter, krävande kunder, leverantörer, samt i vissa fall konkurrenter, involveras.
För att erbjuda ett bättre stöd till de företagsledare som så önskar indikerar studien att företagsrådgivare bör utveckla en bättre förståelse för företagsledares olika lärstilar. Istället för att analysera varför företagare inte använder den offentlig support som idag finns, kan studier fokusera på att förstå hur företagsledare arbetar med sin företagsutveckling för att på så sätt bättre kunna anpassa stödformerna till företagarnas tillvägagångssätt. I likhet med vad Audet och St-Jean (2007) anser, borde rådgivare för att bli accepterade av företagsledare i SMEs kunna anpassa sina erbjudanden till den specifika kontexten i form av kultur, kommunikation och lärstilar. Detta kräver dock att rådgivare på ett djupare plan måste förstå hur företagsledare i SMEs på varierande sätt utvecklar sina företag. Här kan den typologi kring närmiljöer som utvecklats av Fasth (2018), tillsammans med ovan presenterade varianter av företagsstöd, användas som utgångspunkt för diskussioner kring framtida insatser.
Referenser
Audet, J., & St-Jean, E. (2007). Factors affecting the use of public support services by SME owners: evidence from a periphery region of Canada. Journal of Developmental Entrepreneurship, 12(02), 165-180.
Boter, H., & Lundström, A. (2005). SME perspectives on business support services: The role of company size, industry and location. Journal of small business and enterprise development, 12(2), 244-258.
Canato, A., & Giangreco, A. (2011). Gurus or wizards? A review of the role of management consultants. European Management Review, 8(4), 231-244.
Fasth, J. (2018). Företagsledares arbete och tillväxt.
Johansson, A. W. 1997 Att förstaår rådgivning till småföretagare. Ph.D. dissertation, Academia Adacta, Lund.
Johnson, G., Langley, A., Melin, L. & Whittington, R. 2007. Strategy as Practice. Research Directions and Resources. Cambridge: Cambridge University Press.
McDonald ML and Westphal JD (2003) Getting by with the advice of their friends: CEOs’ advice networks and firms’ strategic responses to poor performance. Administrative Science Quarterly 48(1): 1–32.
Mole, K., North, D., & Baldock, R. (2017). Which SMEs seek external support? Business characteristics, management behaviour and external influences in a contingency approach. Environment and Planning C: Politics and Space, 35(3), 476-499.
Norrman, C. (2008). Entrepreneurship policy: Public support for technology-based ventures (Doctoral dissertation, Linköping University Electronic Press).
Webber, D. J., Johnson, S., & Fargher, S. (2010). Sector variations in SMEs’ use of external business advice. Local Economy, 25(4), 339-355.