Välkommen till det första i en serie av artiklar där forskning om ämnen relaterade till företag och företagsutveckling presenteras. Artiklarna skrivs av Jonas Fasth, verksam forskare vid Handelshögskolan i Göteborg. I den här artikeln presenteras vetenskapliga inlägg gällande företagsledarens betydelse för tillväxt och arbetets karaktäristika.
Utvecklingsarbeten inom företag anses generellt sett i hög grad påverkas av företagsledaren (Kisfalvi, 2002). En som tidigt lyfte fram denna åsikt är Penrose (1959) som hävdar att ett företags möjligheter att utvecklas påverkas av företagsledarens kapacitet att administrera och stödja utveckling. Penrose argumenterade för att företag är en samling av produktiva resurser som organiseras inom ett administrativt ramverk. Med tiden blir företagsledning mer bekant med företagets resurser vilket öppnar upp för nya möjligheter utöver den befintliga uppsättningen av aktiviteter, det finns möjligheter att utvecklas. Enligt Penrose finns det emellertid ett problem med denna logik: nya produkter och tjänster förutsätter att ledarskapet utvecklas. Om en ledare inte klarar att leda och styra en ny uppsättningen av aktiviteter så kan vederbörande sägas utgöra en flaskhals, det uppstår ett kapacitetsproblem hos ledarskapet. Enligt Jones (1992) finner vi majoriteten av barriärer mot ett företags utveckling inom företagets väggar, och såväl Barth (2003), Florén (2005), Lans et al (2008) som Deakin et al (2010) hävdar att företagsledarens agerande utgör ett vanligt hinder. Hillbrand (2006) förklarar många misslyckanden med företagsledares begränsade förmåga att förändra sina verksamheter i takt med verksamhetens behov och omvärldens förändringar. Även äldre studier kring företags utvecklingsfaser (tex Greiner, 1972; Scott & Bruce, 1987) lyfter fram företagsledares förmåga att förstå och kontrollera företagets utveckling som avgörande för framgång. När företaget utvecklas, och omvärlden förändras, måste företagsledaren anpassa sitt beteende (Parker et al, 2010). Den sammantagna bilden av ovan presenterade inspel är att företagsledaren är avgörande för företagens utveckling.
Än större påverkan anses företagsledare ha på sina respektive företags utveckling när det handlar om små- och medelstora företag[1]. Ates et al (2013) och O ́Regan & Lehman (2008) lyfter fram att ett kännetecken för små- och medelstora företag är ett stort beroende av enskilda företagsledare i meningen att en eventuell framgång är mer beroende av en enskild individs förmåga, erfarenheter, kompetens och intuition än hos större organisationer. Storey (1994) uttrycker det som att SMEs är mer beroende av personen än de praktiker som används för att leda och styra verksamheten. Wiklund (2001) skriver att den nära sammanflätningen mellan företagsledaren som individ och företaget i SMEs gör företagsledarens påverkan än större. Florén (2005) beskriver att denna påverkan sker dels direkt genom den egna förståelsen och de beslut som tas, men också indirekt genom att företagsledaren för övriga medarbetare definierar hur verksamhetens situation skall betraktas. Dessutom ökar påverkan från företagsledarens agerande då företagsledare i SMEs enligt Florén (2005) och Gabrielsson & Tell (2009) vanligtvis genomför fler aktiviteter på egen hand. Beaver & Jennings (2000) förklarar den större påverkan med att ledarskapet i SMEs mer handlar om att snabbt anpassa sig till omvärlden genom att utforma ändamålsenliga aktiviteter för att förmildra konsekvenserna av hotfulla förändringar än att förutse och kontrollera förändringar, vilket ställer höga krav på den enskilde ledarens förmåga att hantera de situationer som uppstår.
Ytterligare en förklaring till att företagsledarens påverkan på företagets utveckling är större hos små- och medelstora företag är att det ofta är företagsledaren själv som äger företaget, och att framgång inte alltid mäts på samma sätt som hos större företag då företagsledarens personliga fördelar kan väga tyngre än ren finansiell utveckling. Exempelvis kan expansion och ökad vinst få stå tillbaka för en önskan om en verksamhet som är lätt att styra och kontrollera. Bridge et al (2003) lyfter fram önskemål som att ha ett bra liv, utveckla sig själv och social status som väl så styrande som en önskan att maximera vinst.
Dessa karaktäristiska utgör generaliseringar och de varierar mellan företag och över tid, men sammantaget innebär de att företagsledare i SMEs anses påverka företagens utveckling i hög grad. De är involverade i en utvecklingsprocess innehållande utmanande situationer med problem som kräver ständiga omprövningar av aktuell verksamhet utifrån identifierade hot och möjligheter. För att möta dessa situationer krävs inte bara tankar utan en utvecklingsprocess med kontinuerliga resonemang kring hur utmaningarna skall lösas. Företagsledarna måste strukturera sina tankar i en utvecklingsprocess som resulterat i ett effektivt beteende. Teece et al (1997) benämner detta en dynamisk förmåga (dynamic capability) och beskriver det som konsten att bygga, integrera och omkonfigurera intern och extern kompetens för att erhålla och upprätthålla konkurrensfördelar i en konkurrensutsatt miljö. Det handlar enligt Teece (2014) om att göra rätt saker: att identifiera möjligheter, att förbereda verksamheten för att exploatera möjligheter, samt att skapa rätt förutsättningar för anpassning och förändring utifrån nya situationer. Förmågan att identifiera möjligheter innehåller aktiviteter som scanning och tolkning. Teece (2007) beskriver det som att införskaffa och tolka information kring exempelvis tillgänglig teknik och olika marknadssegments preferenser. Men för att utvecklas måste identifierade möjligheter exploateras. De behöver översättas till nya produkter eller processer. Beslut krävs kring när, var, vad och hur mycket som skall investeras. Generellt sett så handlar arbetet om att ta beslut kring teknologiska aspekter, marknad och finansiering, vilket enligt Teece (2007) kräver både intern och extern information. Uppgifter som tycks vila tungt på företagsledaren. Men hur går det till?
Två konkurrerande beskrivningar
Inom organisationsforskningen finns det sedan länge en debatt kring huruvida företagsledare utvecklar sina verksamheter med hjälp av rationella tankar eller om vägval är något som växer fram med hjälp av experiment och intuition. Den klassiska bilden innehåller ett arbete vid skrivbordet med en analytisk uppgift som i stort gick ut på att bestämma verksamhetens riktning, det vill säga att förutse framtiden, bestämma ett önskat framtida tillstånd och besluta vilka aktiviteter som behöver vidtas (Mintzberg et al, 1998). En viktig ingrediens i arbetet är det analytiska mötet mellan hot och möjligheter i omvärlden och interna styrkor och svagheter (Mintzberg, 1994) i syfte att identifiera aktiviteter som åstadkommer en överensstämmelse mellan organisationen och dess omvärld (Mintzberg et al, 1998). Företagsledarens arbete anses då vara fokuserat på att kombinera erbjudande, marknad och konkurrenssituation, det vill säga på strategiernas innehåll och dess verkan i olika kontexter (Chakravarthy & White, 2002). Begrepp som mål och prestation, diversifiering, strategiska grupper, marknadsandelar och lönsamhet samt industriella utvecklingsfaser står i centrum (Fahey & Christensen, 1986). Allt handlar om att ha noggrant utarbetade planer, en strategi som passar organisationens kontext (Mintzberg, 1987b). En gemensam utgångspunkt är ett grundantagande om den rationella människan och en formell och toppstyrd planering (Balogun et al, 2003; Bowman et al, 2002). Företagsledaren anses kunna överblicka situationens olika variabler och välja det utifrån verksamhetens perspektiv mest optimala alternativet. Förespråkare för den rationella skolan beskriver att i praktiken så är utvecklingsprocessen inte linjär, utan företagsledare måste ofta hoppa fram och tillbaka mellan olika arbetssteg då ny information görs tillgänglig eller då tidigare valda aktiviteter inte fungerar. De framhåller också att företagsledare inte kan veta allt och att deras slutsatser inte alltid är perfekta. Men grundsynen är att företagsledare försöker vara så rigorösa och objektiva som möjligt. Simon (1957) beskriver det som ”begränsad rationalitet” (bounded rationality) där människor har intentionen att vara rationell, men bara till en viss gräns. Känslor och intuition får ibland vara ställföreträdande för fakta, men det logiska tänket skall vara processens huvudingrediens. Utvecklingsarbete handlar om att medvetet och genomgående analysera situationen. Information om omvärldens utveckling samlas in för att identifiera hot och möjligheter. Även företagets interna situation värderas för att identifiera styrkor och svagheter samt vilka resurser som finns tillgängliga. När väl problem definierats identifieras och utvärderas olika alternativa lösningar så att den bästa kan väljas. Därefter implementeras vald lösning. En process som kräver god analytisk förmåga. Företagsledaren måste på ett rigoröst, konsekvent och objektivt sätt hantera en stor mängd information för att erhålla en bild av situationen. Företagsutveckling handlar därför mest om att följa gamla råd från Fayol (1916) om att planera, organisera, leda, samordna och kontrollera, och Weber (1924) om att skapa effektivitet genom formella regler, rapporter och kommunikationskanaler.
Denna bild av företagsledarens utvecklingsarbete har sedermera ifrågasatts, och det har presenterats beskrivningar där företagsutveckling betraktas som ett mer löpande fenomen oberoende av rationella processer. Förespråkare för denna syn hävdar att den traditionella bilden av företagsledare som en styrande, planerande och kontrollerande person är en fantasi som är attraktiv för många företagsledares självkänsla, men som inte överensstämmer med verkligheten. Enligt Mintzberg (1973) överskuggas långsiktigt och planerat arbete ofta av vardagliga operationella problem. Forskare (se tex Carlson, 1951; Florén, 2005, 2006; Andersson & Florén, 2008; Arman, 2010) beskriver ledare som utsätts för ständiga avbrott med en rad olika frågor i ett intensivt tempo. Avbrotten gör att företagsledarna ständigt tvingas reagera och flytta sitt fokus från en fråga till en annan vilket skapar en fragmenterad arbetssituation. Carlson (1951) beskriver situationen genom att jämställa företagsledare med marionettdockor som konstant var tvungna att reagera på nya händelser. En bild som starkt kontrasterar den klassiska teorin där ledare anses agera utifrån direktiv, regler och procedurer. Här beskrivs ledare som efterfrågestyrda, inte en person som lugnt kalkylerar och gör upp långsiktiga planer. Enligt Hannaway (1989) tar många företagsledare beslut med begränsad eller till och med osäker information och med en begränsad förståelse av relationer mellan medel och mål. Då ledaren vill ha snabb och färsk information accepteras ett visst mått av osäkerhet. Därför utgör rykten och spekulation en väsentlig del av informationsflödet, medan intresset för rapporter är svalare (Mintzberg, 1973). Quinn (1980) beskriver utvecklingsarbetet som stegvis. Cope & Watts (2000), Deakins & Freel (1998) och Sirén (2012) beskriver ett utvecklingsarbete som växer fram genom experiment snarare än med hjälp av formella analyser. Företagsledarna testar, noterar konsekvenserna, förklarar dem och fortsätter använda det som fungerar. Det innebär att handling ibland kommer före tanke (Weick, 1995), att utvecklingsarbete anses handla mer om att skapa än att kalkylera och mer om att uppfinna än att finna. Företagens utmaningar anses inte vara enkla så att de objektivt och med enkelhet kan definieras. Samma sak gäller tillgängliga lösningar, det anses inte finnas en fast uppsättning problemlösningar som företagsledare väljer mellan. Att definiera och lösa problem beskrivs därför som en subjektiv och kreativ process som i praktiken handlar om tolkningar utifrån begränsade perspektiv, allt i en framväxande och många gånger ostrukturerad process med begränsad kontroll. En beskrivning som avviker från bilden av den rationella företagsledaren.
Sammanfattningsvis anses företagsledare ha en stor betydelse för ett företags tillväxt, men hur arbetet går till beskrivs på olika sätt. I kommande artiklar återkommer vi till studier som behandlar företagsledares arbete och dess påverkan på företagens utveckling.
[1] Den internationellt mest förekommande definitionen på små- och medelstora företag utgår från antalet anställda (Zheng et al, 2009). Europeiska Kommissionens framarbetade definitionen innehåller 10-250 anställda med en omsättning understigande 50 miljoner Euro och en balansomslutning understigande 43 miljoner Euro.
Källor:
Andersson, S. och Florén, H. 2008. Exploring managerial behavior in small international firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 15 No. 1: pp. 31-50
Arman, R. 2010. Fragmentation and power in managerial work in health care: A study of first- and second-line managers. Göteborg: BAS.
Ates, A., Garengo, P., Cocca, P. och Bititci, U. 2013. The development of SME managerial practice for effective performance management. Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 20 Iss 1 pp. 28 - 54
Balogun, J., Huff, A. and Johnson, P. 2003 Three responses to the methodo- logical challenges of studying strategizing, Journal of Management Studies, 40, 1: 197–224
Barth, H. 2003. Fit Among Competitive Strategy, Administrative Mecha- nisms, and Performance: A Comparative Study of Small Firms in Mature and New Industries. Journal of Small Business Management, 41(2): 133-147.
Beaver, G., & Jennings, P. 2000. Editorial overview: Small business, entre- preneurship and enterprise development. Strategic Change, 9(7), 397-
Bowman, E., Singh, H. and Thomas, H. 2002. The domain of strategic ma- nagement: history and evolution. In A. Pettigrew, H. Thomas and R. Whit- tington (eds.), Handbook of strategy and management, 31–51, London: Sage
Bridge, S., O'Neill, K., & Cromie, S. 2003. Understanding Enterprise, Entre- preneurship, and Small Business. New York: Palgrave Macmillan.
Cope, J. and Watts, G. 2000. Learning by doing: an exploration of experience, critical incidents and reflection in entrepreneurial learning. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, Vol. 6 No. 3, pp. 104-124.
Carlson, S. 1951. Executive Behaviour, Strömbergs, Stockholm.
Chakravarthy, B., & White, R. 2002. Strategy Process: Forming, Implemen- ting and Changing Strategies in Pettigrew, A., Thomas, H. and Whittington, R., 2002, Handbook of Strategy and Management.
Deakins, D., Logan, D., Morrison, A. and Steele, L. 2000. Financial management in the small firm. Paper presented at the 23rd ISBA National Small Firms Policy and Research Conference, Small Firms: Adding the Spark, The Robert Gordon University, Aberdeen, 15-17 November.
Deakins, D. and Freel , M. 1998. Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs. The Learning Organization, 5 (3): 144-155.
Fahey, L., & Christensen, H. K. 1986. Evaluating the research on strategy content. Journal of Management, 12(2), 167-183.
Fayol, H. 1916. General principles of management. Classics of organization theory, 2, 15.
Florén, H. 2005. Managerial Work and Learning in Small Firms. Department of Project Management, Chalmers University of Technology.
Gabrielsson, J och Tell, J. 2009. Managerial learning and development in small firms: implications based on observations of managerial work. Paper no. 2009/03. Center for Innovation, Research and Competence in the Learning Economy Lund University.
Greiner, L.E. 1972. Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, 50(4): 37-46
Hannaway, J. 1989. “Managers managing. The workings of an administrative system”, New York: Oxford University Press
Hillbrand, C. 2006. Strategy planning for high-growth firms: A complexity theoretic framework, Euromed Journal of Business, Vol. 1, No. 1, pp. 51-65
Jones, L. 1992. How to obtain a small business loan, Economic development review, vol 10, No 2, pp. 74-77
Kisfalvi, V. 2002. The entrepreneur's character, life issues, and strategy ma- king: A field study. Journal of Business Venturing, 17(5), 489-518.
Lans, T., Biemans, H., Verstegen, J. and Mulder, M. 2008. The influence of the work environment on entrepreneurial learning of small-business owners. Management Learning, Vol. 39 No. 5, pp. 597-613.
Mintzberg, H.1973. The nature of managerial work, New York, HarperCollins Publishers.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. 1998. Strategy Safari. Harlow: Pearson Education.
Mintzberg, H. 1987. Crafting strategy (pp. 66-75). Boston, MA, USA: Har- vard Business School Press.
Mintzberg, H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press
O'Regan, N., & Lehmann, U. 2008. The impact of strategy, leadership and culture on organisational performance: a case study of an SME. International Journal of Process Management and Benchmarking, 2(4), 303-322.
Parker, S. C., Storey, D. J., och Van Witteloostuijn, A. 2010. What happens to gazelles? The importance of dynamic management strategy. Small Business Economics, 35(2), 203-226.
Penrose, E. 1959. The theory of the growth of the firm. NY: John Wiley och Sons.
Quinn, J. B. 1980. Strategies for change: Logical incrementalism. Irwin Professional Publishing.
Scott, M. och Bruce, R. 1987. Five stages of growth in small business. Long range planning 20.3: 45-52.
Simon, H. A. 1957. Administrative Behavior: A study of decision-making processes in adminstrative organization.
Sirén, C. 2012. Unmasking the capability of strategic learning: A validation study. The Learning Organization, 19(6), 497-517.
Storey, D.J. 1994. Understanding small business sector. London: Rutledge
Teece, D.J. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and micro- foundations of (sustainable) enterprise performance”, Strategic Management Journal, Vol. 28 No. 13, pp. 1319-50.
Teece, D. J. 2014. The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. The Academy of Ma- nagement Perspectives, 28(4), 328-352.
Teece, D. Pisano, G., Shuen, A.1997. Dynamic capabilities and strate- gic management. Strategic Management Journal 18 (7), 509–533.
Weber, M. 1924. Legitimate authority and bureaucracy. Organization theory: Selected readings, 3-15.
Weick, K. E. 1995. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage
Wiklund, J. 2001. Growth motivation and its influence on subsequent growth. In W. D. Bygrave & E. Autio & C. G. Brush & P. Davidsson & P. G. Green & P. D. Reynolds & H. J. Sapienza (Eds.), Frontiers of Entrepreneurs- hip Research 2001 (pp. 101-112). Wellesley, MA: Babson College.