top of page

…företagsledarens betydelse för tillväxt?

Välkommen till det första i en serie av artiklar där forskning om ämnen relaterade till företag och företagsutveckling presenteras. Artiklarna skrivs av Jonas Fasth, verksam forskare vid Handelshögskolan i Göteborg. I den här artikeln presenteras vetenskapliga inlägg gällande företagsledarens betydelse för tillväxt och arbetets karaktäristika.

Utvecklingsarbeten inom företag anses generellt sett i hög grad påverkas av företagsledaren (Kisfalvi, 2002). En som tidigt lyfte fram denna åsikt är Penrose (1959) som hävdar att ett företags möjligheter att utvecklas påverkas av företagsledarens kapacitet att administrera och stödja utveckling. Penrose argumenterade för att företag är en samling av produktiva resurser som organiseras inom ett administrativt ramverk. Med tiden blir företagsledning mer bekant med företagets resurser vilket öppnar upp för nya möjligheter utöver den befintliga uppsättningen av aktiviteter, det finns möjligheter att utvecklas. Enligt Penrose finns det emellertid ett problem med denna logik: nya produkter och tjänster förutsätter att ledarskapet utvecklas. Om en ledare inte klarar att leda och styra en ny uppsättningen av aktiviteter så kan vederbörande sägas utgöra en flaskhals, det uppstår ett kapacitetsproblem hos ledarskapet. Enligt Jones (1992) finner vi majoriteten av barriärer mot ett företags utveckling inom företagets väggar, och såväl Barth (2003), Florén (2005), Lans et al (2008) som Deakin et al (2010) hävdar att företagsledarens agerande utgör ett vanligt hinder. Hillbrand (2006) förklarar många misslyckanden med företagsledares begränsade förmåga att förändra sina verksamheter i takt med verksamhetens behov och omvärldens förändringar. Även äldre studier kring företags utvecklingsfaser (tex Greiner, 1972; Scott & Bruce, 1987) lyfter fram företagsledares förmåga att förstå och kontrollera företagets utveckling som avgörande för framgång. När företaget utvecklas, och omvärlden förändras, måste företagsledaren anpassa sitt beteende (Parker et al, 2010). Den sammantagna bilden av ovan presenterade inspel är att företagsledaren är avgörande för företagens utveckling.


Än större påverkan anses företagsledare ha på sina respektive företags utveckling när det handlar om små- och medelstora företag[1]. Ates et al (2013) och O ́Regan & Lehman (2008) lyfter fram att ett kännetecken för små- och medelstora företag är ett stort beroende av enskilda företagsledare i meningen att en eventuell framgång är mer beroende av en enskild individs förmåga, erfarenheter, kompetens och intuition än hos större organisationer. Storey (1994) uttrycker det som att SMEs är mer beroende av personen än de praktiker som används för att leda och styra verksamheten. Wiklund (2001) skriver att den nära sammanflätningen mellan företagsledaren som individ och företaget i SMEs gör företagsledarens påverkan än större. Florén (2005) beskriver att denna påverkan sker dels direkt genom den egna förståelsen och de beslut som tas, men också indirekt genom att företagsledaren för övriga medarbetare definierar hur verksamhetens situation skall betraktas. Dessutom ökar påverkan från företagsledarens agerande då företagsledare i SMEs enligt Florén (2005) och Gabrielsson & Tell (2009) vanligtvis genomför fler aktiviteter på egen hand. Beaver & Jennings (2000) förklarar den större påverkan med att ledarskapet i SMEs mer handlar om att snabbt anpassa sig till omvärlden genom att utforma ändamålsenliga aktiviteter för att förmildra konsekvenserna av hotfulla förändringar än att förutse och kontrollera förändringar, vilket ställer höga krav på den enskilde ledarens förmåga att hantera de situationer som uppstår.


Ytterligare en förklaring till att företagsledarens påverkan på företagets utveckling är större hos små- och medelstora företag är att det ofta är företagsledaren själv som äger företaget, och att framgång inte alltid mäts på samma sätt som hos större företag då företagsledarens personliga fördelar kan väga tyngre än ren finansiell utveckling. Exempelvis kan expansion och ökad vinst få stå tillbaka för en önskan om en verksamhet som är lätt att styra och kontrollera. Bridge et al (2003) lyfter fram önskemål som att ha ett bra liv, utveckla sig själv och social status som väl så styrande som en önskan att maximera vinst.

Dessa karaktäristiska utgör generaliseringar och de varierar mellan företag och över tid, men sammantaget innebär de att företagsledare i SMEs anses påverka företagens utveckling i hög grad. De är involverade i en utvecklingsprocess innehållande utmanande situationer med problem som kräver ständiga omprövningar av aktuell verksamhet utifrån identifierade hot och möjligheter. För att möta dessa situationer krävs inte bara tankar utan en utvecklingsprocess med kontinuerliga resonemang kring hur utmaningarna skall lösas. Företagsledarna måste strukturera sina tankar i en utvecklingsprocess som resulterat i ett effektivt beteende. Teece et al (1997) benämner detta en dynamisk förmåga (dynamic capability) och beskriver det som konsten att bygga, integrera och omkonfigurera intern och extern kompetens för att erhålla och upprätthålla konkurrensfördelar i en konkurrensutsatt miljö. Det handlar enligt Teece (2014) om att göra rätt saker: att identifiera möjligheter, att förbereda verksamheten för att exploatera möjligheter, samt att skapa rätt förutsättningar för anpassning och förändring utifrån nya situationer. Förmågan att identifiera möjligheter innehåller aktiviteter som scanning och tolkning. Teece (2007) beskriver det som att införskaffa och tolka information kring exempelvis tillgänglig teknik och olika marknadssegments preferenser. Men för att utvecklas måste identifierade möjligheter exploateras. De behöver översättas till nya produkter eller processer. Beslut krävs kring när, var, vad och hur mycket som skall investeras. Generellt sett så handlar arbetet om att ta beslut kring teknologiska aspekter, marknad och finansiering, vilket enligt Teece (2007) kräver både intern och extern information. Uppgifter som tycks vila tungt på företagsledaren. Men hur går det till?


Det finns två konkurrerande beskrivningar av företagsledare inom organisatio